一家科林就是：如何构建有吸引力的领导愿景的四要素

假设您在个人计算机部门。虽然今年整个商店都表现不错，但手机、高清电视、家庭影院设备和数码相机的销售都非常强劲。但是，PC销量停滞不前，店长给你增加销量的压力很大。与你共事的 11 位销售人员中没有一个在销售方面非常有经验，而且许多人缺乏计算机科学背景。你的助理部门经理最近被调到家庭影院部门，你正在为团队中的这个空缺筛选候选人。您对之前面试的 4 位应聘者的评价不高，但您注意到现在这位应聘者 Colin 刚搬到城里，在电子产品销售方面有丰富的工作经验。在面试过程中，你越来越确定科林是你理想的部门经理助理。在面试结束时，你问科林关于这个职位的任何问题。她说她手头有几份工作机会，她问所有潜在雇主同一个问题：“我为什么要来你们公司？”

如果有人问你这个问题，你会怎么回答？你有能力成功赢得对方的信任加入你的团队吗？信不信由你，许多领导者无法令人信服地描述他们的成员如何为团队增加价值。因此，他们很难热情地让其他人加入团队。事实上，这些艰难的斗争不仅限于新领导者，许多经验丰富的领导者也无法有效、清晰、及时地描述他们的领导愿景。但是许多追随者想知道他们的团队/小组要去哪里，他们计划如何到达那里，以及他们需要做什么才能获得结果。领导者的愿景有助于回答这些问题，解释为什么需要改变，并保持团队成员的积极性和积极性。由于领导者的愿景对追随者和团队有明显的影响，因此有必要在这里描述构建令人信服的领导愿景的过程。

在讨论领导者愿景的四个要素之前，重要的是要指出，大多数人不会因为冗长的文档演示或有关领导者愿景的正式演讲而激动不已。当领导者使用故事、隐喻和个人经历来描述令人信服的未来愿景时，人们会真正投入其中。领导者的愿景应该是帮助听众回答以下问题的个人陈述。

如果您目前处于领导职位，请问问自己您的直接下属将如何回答上述问题。他们对上述五个问题的回答是一致的，还是存在显着差异？或者，您将如何向您的上级回答上述问题？如果追随者不能对上述问题提供相同的答案，领导者可能需要创造新的答案或更好地表达他们的领导愿景。领导愿景由四个密切相关的要素组成。团队面临什么情况？团队要去哪里？它将如何到达那里？操作原则？绩效标准？艰难的选择

概念：未来愿景

领导愿景的概念元素源自对团队当前状况的真实评估。领导者需要清楚地确定团队哪里做得好和哪里做得不好，与竞争对手相比的表现如何，以及目前面临的挑战。领导者在评估团队绩效时不应该设置太多的自我限制，因为低估或忽视团队的弱点会导致表现平庸。一旦领导者准确地评估了团队的优势、劣势和潜力，他就需要明确定义团队在未来 12 到 36 个月内的发展方向。这个未来愿景需要描述团队的未来目标，应该在组织、竞争对手和客户群中建立的声誉，以及团队将使用什么策略来实现这些结果。概念还应描述团队为实现主要目标所需的更改，解释为什么需要这些更改，并让听众对未来充满希望。

虽然领导者可以独立形成未来愿景的概念元素，但为了增加团队成员的归属感，他们经常与团队一起评估情况，设定未来的团队目标，并确定成功所需的改变。无论概念元素是个人想法还是团队努力的产物，当团队中的每个人都同意情况以及需要做什么才能获胜时，领导者对未来愿景的沟通是成功的。

期望：价值观和绩效标准

领导者的愿景需要清楚地表达他对团队成员行为的期望。更具体地说，领导者希望团队成员的哪些行为，以及他们不能容忍团队成员的哪些行为？领导者对团队成员的期望与其个人价值观高度相关。例如，如果领导者认为获胜很重要，他会描述团队成员应该达到的绩效水平和努力程度。或者，如果领导者认为协作很重要，他需要专门讨论团队成员应该如何一起工作。因为价值观和商业原则在定义团队成员的行为期望方面发挥着重要作用，领导者应该花时间识别团队的核心价值观以及与这些价值观相对应的积极和消极行为。为了增加理解和认同，领导者可以与团队成员一起定义团队的核心价值观。

领导者的一个重要作用是确保团队的核心价值观与其对未来的愿景紧密结合。例如，如果一个团队设定了一个相当激进的绩效目标，那么它的核心价值观应该包括与该绩效目标相关的东西，即个人对团队成员的努力承诺。团队目标反映了团队为了成功必须做的事情；核心价值观和运营原则代表了团队成员为了获胜而需要执行的行为。此外，领导者应努力实施数量有限（5-8）的核心价值观。团队成员经常难以记住超过 6 个核心价值观，因此业务原则也应该控制那些与团队目标密切相关的价值观。

领导者应为上述核心价值观树立榜样，同时也应让团队成员为自己的行为负责，以履行经营原则的义务。领导者和团队成员表现出不符合团队运营原则的行为，这最能削弱领导者的信誉或团队士气。当团队中的每个成员都了解并实施团队的核心价值观时，领导者的商业原则沟通是成功的。

情绪能量：力量与激情

领导愿景的最后两个元素，情感能量和视觉表达，处理愿景是如何表达的（而不是它是什么）。情绪能量是指领导者表达他对未来的愿景和团队运作原则的渴望。没有什么比枯燥、单调的演讲更能扼杀追随者的热情并推动领导者的愿景了。如果领导者本人对团队未来的方向以及如何到达那里缺乏热情，就很难吸引其他人付出努力。然而，即使是对团队未来方向充满热情的领导者，也需要确保这种渴望清楚地反映在愿景声明中。情感吸引力传递了令人信服的信息，领导者需要使用多种情感来描述未来的愿景和商业原则。当团队成员觉得领导对团队未来的发展方向充满热情并有积极性发挥领导作用时，领导就有效地抓住了情感能量元素。

图像：故事、类比和隐喻

在创建领导愿景时，最难掌握的元素可能是优势。这个元素是指领导者的个人经历，与团队的未来愿景和核心价值观相关。视觉表达，包括个人故事和丰富团队未来愿景的各种示例。例如，图像可能指的是关于团队领导者一直在做什么以及领导者过去在类似情况下如何领导的故事。图像还可能包括说明为什么团队的某些核心价值观很重要的故事——当团队成员（不）实施某些价值观时会发生什么的例子。视觉表达还可能包括流行语、类比和隐喻，以帮助澄清和简化团队未来的方向或立场。总之，示例越个人化，故事越简单，领导者就越有可能给团队成员留下深刻印象。

领导者不应该花太多时间担心他的表达是否具有视觉性和相关性，除非他明确定义了团队未来的愿景和核心价值观。但是，一旦这些问题被完全理解，领导者就需要反思他们如何利用他们的个人经历来帮助团队成员了解团队的发展方向以及某些行为为何重要。他们还需要花时间进行头脑风暴，想出类比、隐喻和流行语，将团队目标和行为提炼成简单而令人难忘的东西。与未来愿景和核心价值观一样，这些类比和标语不必仅由领导者创造。领导者可以集思广益，让团队成员参与进来，想出用简单、引人入胜的词语表达团队未来方向的标语。

虽然感知、期望、情感能量和代表构成了领导愿景的四个要素，但关于领导愿景还有几点需要注意。首先，领导者愿景的表达水平随着实践经验的提高而提高。这四个要素帮助领导者定义需要说什么以及如何说愿景是什么意思怎么写，但领导者应该在实际面对团队成员之前多次练习表达他们的愿景。排练某些视觉表达时最好使用视频录制，以确保不会忽略关键信息。使用的个人故事有意义且易于理解，并且很好地表达了领导者的热情​​和情感。其次，领导者需要记住，最具吸引力的领导愿景总是简短而简洁。许多优秀的领导愿景可以在 10 分钟内用三页或四页的演示文稿阐明。第三，领导者需要不断地从愿景和核心价值观的角度解读团队事件。提醒团队成员根据团队愿景分配任务，将团队成员反馈与核心价值观联系起来，并根据团队目标和运营原则解释团队成员和战略一致性，这些都是保持团队成员专注于领导愿景的有效方法。第四，有一个清晰而引人入胜的愿景也将大大有助于回答本文开头的“我为什么要来贵公司”这个问题。